Klanten

De drukte van alledag, die enorm kon zijn. De thuissituatie maakt zich dan zorgen en hobby’s komen in het gedrang. Plezier in werken was regelmatig weg.
Hoe ben ik aan de slag gegaan
Met behulp van een waardenprofiel de denksystemen in kaart gebracht. Met behulp van reflectie en dialoog kregen we zicht op wat de drijvende krachten zijn achter zijn inspanningen. Daardoor werd helder wat er nodig was om het evenwicht tussen draagkracht en draaglast te herstellen.

Het MT stond nog onvoldoende. 
Hoe ben ik aan de slag gegaan
Begonnen met individuele coaching. En in de loop van de tijd een aantal MT-bijeenkomsten begeleid. Al masserend is er uiteindelijk gekozen voor een andere structuur met twee directeuren met ieder hun eigen takenpakket.  Om zo ieders kwaliteiten optimaal tot hun recht te laten komen en helderheid te verschaffen naar de medewerkers toe wie waar verantwoordelijk voor is. 

Ervoer te vaak te veel spanningen.
Hoe ben ik aan de slag gegaan
Met behulp van een Odin Development Compass natuurlijke talenten, potentieel en kwetsbare kanten in kaart gebracht om zo bewustzijn te ontwikkelen op onbewuste invloeden. Daarnaast aandacht besteed aan ontspanningsoefeningen. Waardoor er ruimte kon ontstaan voor een nieuw perspectief op de huidige situatie.

Het MT ging heel voortvarend aan de slag. Te voortvarend vond de directeur-eigenaar. Bij mijn komst stonden hij en MT lijnrecht tegenover elkaar.
Hoe ben ik aan de slag gegaan
Begonnen om met elkaar kennis te maken en niet vooraf een gesprek te hebben met de directeur-eigenaar, die daar wel om vroeg. Ik koos voor deze manier van kennis maken om er voor te zorgen dat er niet al bij voorbaat ruis op de lijn zou ontstaan. Met de DGA en het MT ben ik vervolgens een aantal diepgaande dialogen aangegaan. Methodieken die ik heb gebruikt zijn de fasen van teamontwikkeling en de er bij horende stijlen van leidinggeven. Met de afzonderlijke MT-leden heb ik de resultaten van het afgenomen Odin Development Compass besproken en wat dit zou kunnen betekenen naar de toekomst toe. Uiteindelijk zijn verschillende teamleden opgestapt en heb ik mijn opdracht terug gegeven. De directeur-eigenaar was nog niet toe aan loslaten.

De oprichter gaf zelf aan ondernemerscompetenties te missen en ook zoekend te zijn t.a.v. haar wijze van leidinggeven.
Hoe ben ik aan de slag gegaan
De oprichter en haar naaste medewerker een waardenprofiel laten invullen en een duogesprek gearrangeerd. Uit de profielen bleek een flinke verwerping op de ondernemerscompetenties. Met de oprichter een analytisch coachtraject ingegaan om boven tafel te krijgen waar haar belemmeringen zitten en wat zij naar de toekomst toe wil met dit samenwerkingsverband. 

Zo veel als mogelijk voorkomen dat gezinshuis-ouders in een franchiseconstructie een gezinshuis beginnen, die daar niet geschikt voor zijn.
Hoe ga ik aan de slag
Indien een potentiële zorgondernemer zich bij de opdrachtgever  meldt, gaat een hoofdbehandelaars in gesprek met ze. Als er sprake is van een positief advies ten aanzien van zorgcompetenties krijg ik het verzoek een afspraak te maken om de potentiële zorgondernemers te bezoeken.  Ik hou een criteriumgericht interview met ze op basis van vooraf vastgestelde ondernemerscompetenties. Met het doel een schriftelijk advies af te kunnen geven over gebleken geschiktheid als ondernemer. De opdrachtgever beslist vervolgens of de zorgondernemer door gaat naar een uitgebreid assessment. Een traject dus waar meerdere paren ogen vanuit verschillende invalshoeken een weloverwogen besluit nemen over gebleken geschiktheid.

Er was een cultuur van het onvoldoende aanspreken van elkaar. Er werd veel geroddeld. En de technische en verkoopafdeling konden niets met elkaar. 
Hoe ben ik aan de slag gegaan
De nadruk heeft gelegen op het begeleiden van de verschillende (directie)teams in het directer aanspreken van elkaar, waarderen en corrigeren. De waardenprofielen van Spiral Dynamics heb ik hierbij gebruikt. Van de individuele profielen heb ik teamprofielen laten maken. Deze zijn in de afzonderlijke teams besproken. En ook hebben de technische en verkoopafdeling tijdens bijeenkomsten kennis gemaakt met elkaars profielen en wat dit betekende voor hun wijze van omgaan met elkaar. 

Er was sprake van een hiërarchische organisatie met afwachtende en ook rebellerende medewerkers.
Hoe ben ik aan de slag gegaan
Vormgegeven aan een ontwikkelingstraject coachen naar zelfsturing in samenwerking met de directie, teamleiders en hun teams. Ook leidde ik interne coaches op om coachen naar zelfsturing naar de toekomst toe te kunnen blijven begeleiden. Ik maakte gebruik van Spiral Dynamics©, de fasen van teamvorming en de er bij horende stijlen van leidinggeven. Veel nadruk heb ik gelegd op de eigen verantwoordelijkheid voor het maken van keuzes. Wat in dit traject heel lastig was: college en directie bleken niet op één lijn te zitten.