Al jaren ben ik geboeid door het fenomeen SamenWerken. Klinkt heel eenvoudig. Immers ieder heeft zijn talenten en door aan ieders talenten ruimte te bieden, ontstaat vanzelf goede samenwerking, met dito resultaten! Toch? Nou niet precies.
Een boeiend voorbeeld van een groep mensen, die in korte tijd moeten leren samenwerken, is een college van burgemeester en wethouders (B&W). De afgelopen periode begeleidde ik verschillende van dergelijke colleges. Het bijzondere van zo’n college is dat de burgemeester niet hiërarchisch verantwoordelijk is. Bovendien zijn er om de vier jaar verkiezingen, waardoor de teamsamenstelling telkens kan veranderen.
In zo’n setting samenwerken is niet eenvoudig en kost tijd. Wanneer mensen er geen tijd voor vrijmaken en erin investeren, valt dit hen allemaal aan te rekenen wanneer de samenwerking niet lekker loopt. Hoe mooi is het als colleges er voor kiezen om wel echt tijd vrij te maken en te investeren in de samenwerking.
In de meeste organisaties is het leiderschap vervat in een functie: manager of zelfs (eind)baas. Een burgemeester is geen hiërarchisch leidinggevende, maar primus interpares binnen het college van wethouders. Hoe stel je je in zo’n situatie op? Zit je er te veel bovenop, dan wordt dat niet geaccepteerd. Maar als je je als persoon niet uitspreekt, weten mensen niet wat ze aan je hebben.
Ik maak gebruik van een ACT-meting. Hét instrument om snel en effectief tot de juiste interventies te komen. De ACT is een gevalideerde en beproefde assessmenttool met uitzonderlijke resultaten. De ACT-meting en het Odin Development Compass (ODC). komen uit dezelfde bron.
Ik besteed ook veel aandacht aan spanning gestuurd samenwerken. Want hoeveel tijd kost het daadwerkelijk om een ‘spanning’ die je ziet of ervaart te benoemen en daar een afspraken aan te koppelen om te voorkomen dat iets dergelijks zich nogmaals voordoet? Meestal niet veel tijd, terwijl de opbrengst enorm is.
Essentieel is dan wel dat B&W de waarde van een corrigerend mechanisme inziet. Een ambtenaar die zijn wethouder of leidinggevende tegenspreekt is juist loyaal en heeft het beste voor. Daar is moed voor nodig, want een gemeente is een hiërarchische organisatie. De mensen die er werken kijken naar boven om een idee te krijgen wat wenselijk gedrag is en wat een wenselijke werkhouding is. Dat wat je als bestuur en MT voorstaat is normstellend.
Echter de klassieke bureaucratie met normen die aan publieke dienstbaarheid zijn ontleend, is veranderd in een bureaucratie waar management denken leidend is geworden en waar loyaliteit betekent ‘doen wat de baas zegt’. Dan is politiek imago belangrijker dan inhoud. Bovendien hebben bezuinigingen, decentralisering, taken die afgestoten werden door de landelijke overheid, privatiseren in de afgelopen dertig jaar de gemeente krakkemikkig gemaakt.
In zo’n omgeving is een constructief samenwerkend college van B&W en een krachtig Management Team een noodzaak. Wethouders en directeuren die beleidsinhoudelijke ambtenaren hogelijk waarderen. Met maatbesef door systemen dienstbaar te laten zijn aan mensen in plaats van de mensen te forceren in de systemen. En door geduld te hebben. Want ingebakken traagheid staat op gespannen voet met de nervositeit van de Nederlandse politiek.
Ik ben diep overtuigd van het belang van goed functionerende gemeenten. Daar waar ik kan, lever ik graag mijn bijdrage.
Copyright © 2022 Marlou-Elsen Je mag mijn artikelen of delen van mijn artikelen gebruiken.
Schrijf je in voor mijn e-boek Van Keuzestress naar Keuzekunst.