Recent voerde ik verschillende acquisitiegesprekken voor een opdracht die mij op het lijf geschreven leek. Het ging om een grote gemeente. Een team was op zoek naar een coach, die hen kon begeleiden op de weg naar zelfsturing – een behoorlijke verandering.
Drie adviseurs/coaches werden uitgenodigd om kennis te komen maken – eerst met de directeur en daarna met een delegatie van het team. Ik was tevreden over de kwaliteit van mijn gesprekken. maar helaas, ik werd niet gekozen. De voorkeur ging uit naar een man met een bedrijfskundige/organisatiekundige achtergrond.
Er bleek in de organisatie ook behoefte aan een individuele coach en daar wilden ze mij graag voor hebben. Leuk om te horen. Maar hun keuze zette me aan het denken.
Wat is dominant in een veranderaanpak voor een organisatie c.q. een team? Wat werkt en wat werkt niet (meer)? Uitgewerkte blauwdrukken in ieder geval niet: daarvoor is het niveau van complexiteit en dynamiek in de meeste organisaties inmiddels veel te hoog geworden.
Ik geloof in een ontwerpstrategie gebaseerd op een integrale benadering. Een integrale benadering brengt structuur aan in een veelheid van informatie en betrekt alle aspecten die spelen. Daarmee ontstaat er een grotere kans op effect en succes.
Zo’n integrale benadering kent vier aspecten, die in onderstaand schema summier zijn samengevat.
De vier aspecten nader uitgewerkt:
IK (links boven) gaat over de manier waarop iedere betrokkene het onderwerp dat centraal staat, bijvoorbeeld de ontwikkeling naar zelfsturing, subjectief ervaart. Het gaat dan over dat wat zich aan ieder voordoet, de directe ervaring van binnenuit.
HET (rechts boven) gaat over het gedrag van ieder individu, dat wat uiterlijk waarneembaar is.
Verder hebben alle betrokkenen bepaalde gedeelde doelstellingen en waarden, die hun relatie met elkaar en het onderwerp bepalen: de kwadrant WIJ (links onder).
HET (rechts onder) gaat over sociale systemen, over dat wat in de organisatie uiterlijk waarneembaar is zoals netwerken, tijdsindelingen, programma’s, rollen, technologie, locatie, de weersomstandigheden etc.
Elk aspect en elke gebeurtenis is in kaart te brengen vanuit deze vier perspectieven. Ze leveren aanknopingspunten voor hoe met een bepaald thema/onderwerp om te gaan.
Zowel de innerlijke (linker)kwadranten als de uiterlijke (rechter)kwadranten zijn van belang. Ieder perspectief dient meegenomen te worden in het onderzoek naar hoe te handelen.
In mijn acquisitiegesprekken ben ik, bleek achteraf, te weinig ingegaan op het perspectief sociale systemen: HET (kwadrant rechtsonder). Ik heb benoemd dat leiderschap binnen een zelfsturend team vorm kan krijgen met behulp van rollen, die op verschillende momenten door verschillende medewerkers opgepakt worden. Gezien de tijd heb ik dat verder niet uitgewerkt. En juist aan die uitwerking, zo bleek achteraf, had het team behoefte.
Een traditioneel team coachen richting een team dat zichzelf stuurt, is een flinke uitdaging. Het kost tijd, voorstellingsvermogen en experimenteerruimte om hiërarchisch gerichte modellen en patronen integraal te veranderen. Om dit te realiseren kan zowel individueel, als team gecoacht worden.
Deze gemeente heeft gekozen voor het Odin Development Compass (ODC) als hulpmiddel. De ODC is een assessmenttool die de natuurlijke kracht. het potentieel en belemmeringen van iemand aan het licht brengt. De ODC-meting geeft zeer specifieke handvatten om succesvolle authenticiteit te ontwikkelen.
Ik heb als coach ervaring in het werken met de ODC en ga dan ook graag binnen deze gemeente op individueel niveau aan de slag om een bijdrage te leveren aan betekenisvolle vooruitgang richting autonome samenwerking.
Copyright © 2017 Marlou-Elsen Je mag mijn artikelen of delen van mijn artikelen gebruiken, mits je de volgende status als bronvermelding opneemt (Copyright © 2017 Marlou-Elsen, www.marlou-elsen.nl). Ik vind het fijn als je mij daarover informeert.
Schrijf je in voor mijn e-boek Van Keuzestress naar Keuzekunst. Dan ontvang je iedere derde dinsdag van de maand een waardevol artikel in je mailbox.