De (werk)gemeenschap als autoriteit


Op 9 maart was ik gespreksleider aan een van de 20 ronde tafeldialogen in het kader van Code Oranje.
Een groep van burgemeesters, wethouders, actieve burgers, wetenschappers en ondernemers lanceerde een initiatief om de politieke democratie te veranderen – dit onder de naam Code Oranje.

Steeds vaker blijkt de hiërarchische manier van besturen ineffectief. Code Oranje gaat er van uit dat burgers de behoefte én de vaardigheden hebben om zelf hun leef- en werkomgeving te beïnvloeden.

Wie in zijn eentje autoriteit heeft, heeft alleen macht. Wie gezag draagt, heeft als doel bij te dragen aan het geheel. Een (werk)gemeenschap is een min of meer langdurig samenwerkingsverband van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken.

Een effectieve (werk)gemeenschap kent een aantal sleutelbegrippen:

  • Autonomie: de behoefte je eigen leven en werk vorm te geven;
  • Meesterschap: de drang om steeds beter te worden in je vak of iets dat er toe doet voor jezelf en anderen;
  • Solidariteit: acceptatie van andersdenkenden en besef van eigen feilbaarheid;
  • Zingeving: het diepe verlangen om wat je doet in dienst te stellen van anderen, iets groters dan jezelf.

WAT je allereerst nodig hebt, is een inspirerende ambitie waar je met elkaar naar toe wilt. Zo’n lange termijn missie geeft richting aan alle betrokkenen.

HOE je met elkaar komt tot een effectieve (werk)gemeenschap wordt bepaald door de kwaliteit van de interacties. Met andere woorden: het hangt sterk af van de kwaliteit van ieders inzet, van wat er nodig is en hoeveel tijd het vraagt om tot echte gezamenlijkheid te kunnen komen.

Hoe ziet dat er uit? Om je een idee te geven, schets ik hieronder ruw de verschillende ontwikkelingsfasen van (het ontstaan) van een typische (werk)gemeenschap.

Eerste fase: bundeling individuen (ik sta centraal).
De leider stuurt van bovenaf. De leider neemt deze centrale positie in vanuit de houding ‘ik weet wat nodig is’. De groep projecteert op de leider dat deze de vermogens heeft om te zorgen dat de groep de opdracht succesvol uitvoert. De afhankelijkheid van de leider is groot. De groep is sterk individualistisch, weinig verbonden, niet ‘samen’. Deze fase is meestal oppervlakkig en relatief comfortabel.

  • Resultaat: Deze fase is nuttig in situaties waarbij weinig verandering/vernieuwing nodig is. Bruikbaar bij informele bijeenkomsten en kortdurende, tijdelijke en specifieke taken.
  • Ontwikkelingsdimensie: Als er een volgende ontwikkelingsstap is gewenst, is het nodig op zoek te gaan naar verschillen en verschillen te verwelkomen.

Tweede fase (ik t.o.v. jij).
De individuen beginnen zich hun irritaties toe te eigenen en gaan opmerken hoe en wanneer verschillen opduiken. Die verschillen moeten er mogen zijn. Niet vechten noch vluchten, maar de verschillen aan de oppervlakte laten komen. Daar is moed voor nodig en een antwoord op de volgende vragen:
– is er een gemeenschappelijke ambitie?;
– hebben we een door iedereen begrepen visie (collectief kompas), doelstellingen en plan?

  • Resultaat: de zaadjes voor verandering worden gezaaid. Het is van groot belang de dynamiek van deze fase goed te doorgronden en werkzaam te laten zijn, opdat een ‘doorbraak’ mogelijk wordt.
  • Ontwikkelingsdimensie: de groep kan bewust of onbewust in subgroepen uiteen vallen. Door dit te duiden als een fase van creatieve spanning is ontwikkeling mogelijk.

Derde fase (wij t.o.v. zij).
De leiding-gevende is open en ontvankelijk, creëert een veilige omgeving en staat voor ‘zijn team’. Hij/zij straalt uit niet alléén verantwoordelijk te kunnen en willen zijn. Het gezamenlijk dragen van de ambitie wordt zichtbaar en de kracht van deze stap voelbaar. Daarvoor zijn teamgrenzen (nog) nodig; een bepaalde mate van concurrentie t.o.v. ‘buitenstaanders’ versterkt het gevoel van verbondenheid. De groepscultuur is er een van acceptatie en gepaste uitdaging.

  • Resultaat: een diep weten dat ik niet succesvol kan zijn zonder wederzijdse betrokkenheid en acceptatie. Deze fase vraagt oefening, uithoudingsvermogen, discipline en een hoge mate van bereidheid.
  • Ontwikkelingsdimensie: deze fase is onmisbaar als de groep wil doorgroeien naar een dieper begripsniveau over complexiteit én eenvoud.

Vierde fase (wij).
Er is een zodanige sterke cohesie dat er sprake is van gedeeld leiderschap. De (werk)gemeenschap bestaat uit een groep van allemaal leiders, maar één tegelijk. De bijdrage van alle betrokkenen is van vitaal belang voor het succes. De (werk)gemeenschap is sterk doordrongen van het te bereiken doel., werkt flexibel en integreert aanpassingen en bijsturing moeiteloos op basis van wat de praktijk nodig heeft, zonder veel woorden. Regels zijn praktisch en verstandig. De waarde van reflectie is een geaccepteerd en gewaardeerd deel van het werkproces.

Resultaat:

  • Gelukkige mensen;
  • Gegarandeerd financieel rendement.

Fijn als je dit artikel doorstuurt naar andere geïnteresseerden.

Copyright © 2017 Marlou-Elsen Je mag mijn artikelen of delen van mijn artikelen gebruiken, mits je de volgende status als bronvermelding opneemt (Copyright © 2017 Marlou-Elsen, www.marlou-elsen.nl). Ik vind het fijn als je mij daarover informeert.

Schrijf je in voor mijn e-boek Van Keuzestress naar Keuzekunst. Dan ontvang je iedere derde dinsdag van de maand een waardevol artikel in je mailbox.

Labels:, , , , , , , , , ,